在人力資源部門工作的各個模塊中，組織發(fā)展經(jīng)常被認為是高深甚至“性感”的職位，因為這個部門的人很多都有“嚇人的”心理學(xué)博士學(xué)位，設(shè)計復(fù)雜的測評工具，參加高管會議，有時候不被認為是人力資源部門一分子（業(yè)務(wù)部門也不知道放在哪個部門），有的甚至和高管打成一片。就連在大學(xué)里，也常常把組織發(fā)展并入商學(xué)院的主修課程。
大多數(shù)公司里，這樣的職位會設(shè)置在公司總部，所以眾多的財富五百強外資企業(yè)的中國區(qū)組織中經(jīng)?？吹降氖呛腿瞬虐l(fā)展部門合并。在財富五百強中國公司，也看到其和戰(zhàn)略部門比較近。
其實，任何人力資源的從業(yè)人士都可以多多少少小試牛刀地在你所在的企業(yè)里做這些看似復(fù)雜的工作。當(dāng)然，在需要借助外力（例如測評工具）時我們也會心里有數(shù)如何運用外部資源。
組織發(fā)展的定義（通俗版）
對組織發(fā)展的定義有很多，而對大多數(shù)的人力資源實踐者來講，我們關(guān)心的是組織發(fā)展怎樣落地，怎樣對企業(yè)有用而不只是高深的理論。我在讀書時曾問教授他對組織發(fā)展的定義，他說不要把它復(fù)雜化了，對他來講就是如何讓個人和一群人能夠高效地工作，進而達到組織整體的發(fā)展。
我最喜歡對組織發(fā)展的定義是這個（來自于Matt Minahan,MM&Associates,Silver Spring,Maryland）：組織發(fā)展是一系列的知識和實踐，通過加強組織內(nèi)各個系統(tǒng)間的調(diào)整和對接，來提高組織績效和個人發(fā)展。
從組織發(fā)展的人員口中，我們經(jīng)常聽到介入（intervention）這個詞，其實就是一系列的方法和工具在組織中的組合應(yīng)用。
組織發(fā)展的范疇（實踐版）
1.大組織，大系統(tǒng)層面的組織發(fā)展項目(large system intervention)
包括：戰(zhàn)略計劃，組織架構(gòu)調(diào)整，公司并購，變革管理，系統(tǒng)和流程再造，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及接班人計劃等。
例如，一家非常重視產(chǎn)品的公司，因為在行業(yè)內(nèi)有技術(shù)領(lǐng)先的“?！蔽恢茫栽诓恢挥X中形成了一個以產(chǎn)品為中心的文化。曾經(jīng)認為“我們設(shè)計最好的產(chǎn)品，如果客戶不用，是他們的問題”。
然而，與這家公司合作的運營商發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品雖然領(lǐng)先但是漸漸與客戶遠離。于是在走訪了大客戶后，公司做了大的變革的決定：組織架構(gòu)從以前的六個事業(yè)部簡化到三個事業(yè)部，分別面對三個不同需求的客戶；內(nèi)部文化從“產(chǎn)品和技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)到真正的“客戶為中心”，而且在高層設(shè)立了首席市場官的位置；內(nèi)部的流程（包括財務(wù)，物流，人員管理）重新整合成一個統(tǒng)一的體系。
這個過程中，人力資源加入了項目的核心小組，與戰(zhàn)略小組一起在組織架構(gòu)的設(shè)計（不是畫組織圖那么簡單），高管人員的重新任命（需要不同的技能），變革管理（員工如何跟上這樣的變化）上起到了重要的作用。
在任何的公司購買和并購過程中，人力資源不僅在盡職調(diào)查部分起到重要的作用，更在后期的整合過程中不可或缺。
例如，在整合中，就雙方文化的深刻了解及設(shè)立新的規(guī)則方面，人力資源可以運用組織發(fā)展技能從文化，流程，內(nèi)部溝通，團隊等各個層面進行統(tǒng)一規(guī)劃，達到整合后的運營目標(biāo)。
我曾經(jīng)為一家臨近上市的公司做幾天的戰(zhàn)略會議，用組織發(fā)展的一些引導(dǎo)的方法回顧企業(yè)發(fā)展的歷程和未來戰(zhàn)略，同時也讓大家更深層次地體會到上市前各自的任務(wù)（對有些人來講是退居二線，或職位的變更，機構(gòu)的變化，外請職業(yè)經(jīng)理人等），對很多和董事長一起創(chuàng)業(yè)的元老們來講，是一個大的變化。董事長可以硬性地推動這些變化，但他選擇讓大家一起規(guī)劃，一起參與，并自愿配合的方法，使得后面的上市過程少了很多障礙，甚至多了許多支持。
2.團隊層面（team effectiveness)
做過人力資源工作或培訓(xùn)的同仁一定有這樣的經(jīng)歷：業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人找到你讓做一個團隊建設(shè)的活動，最好是活潑，有趣，活動后溝通流暢，消除誤解，解決問題，等等。
其實，這個時候不要僅僅做個團隊活動，而是可以用組織發(fā)展的咨詢技能在更深層處解決問題。不是僅僅做“什么（what）”而是探究“為什么（why）”。
在團隊績效方面，表面的問題可能是大家溝通不暢，但可能是團隊帶隊領(lǐng)頭人leader的問題，或是團隊缺乏共同的目標(biāo)，或者團隊在發(fā)展的初期（而初期有些沖突是健康的），也可能是流程和團隊內(nèi)部力量不可控的因素，或者是團隊內(nèi)沒有明確的溝通“禮儀”。
各種測評可以在這種情形中應(yīng)用，也可以用一些模型幫助你，例如團隊發(fā)展的幾個階段，沖突管理模型，高績效團隊的5個C模型等等。一個熱鬧的團隊拓展活動可能是一個解決方案，但絕對不是唯一的。
和大系統(tǒng)的組織發(fā)展項目相比，團隊績效相關(guān)的項目會非常有趣，并對業(yè)務(wù)部門有更深層的了解，為持續(xù)提供咨詢或建議打下基礎(chǔ)。
3.個人層面（personal mastery）
在任何的組織里，個人是最基礎(chǔ)又是關(guān)鍵的，但是公司的資源卻也是有限的。個人層面的組織發(fā)展工作最常用的是領(lǐng)導(dǎo)力教練，360全方位反饋，個人職業(yè)生涯發(fā)展等。
在人才發(fā)展的體系基礎(chǔ)上，對每個人的潛力和未來的發(fā)展做評估，和個人深入討論并做計劃。在這個過程中，最有效可是卻容易被人忽視的是反饋的作用。如果HRBP有很好的教練技能，可以非常有效地用各種機會為做管理的人提供有效的反饋，或者幫助周邊的人建立一個反饋的體系。
曾為一位中層經(jīng)理做教練，每月一次或兩次的交流，從他的團隊組成，到他的個人風(fēng)格，以及有哪些制約了他充分發(fā)揮自己的長處，更重要的是發(fā)掘深處和團隊共同分享的價值觀及激勵長久的績效提升。
為團隊的管理者或者高管做教練，不僅可以幫助一個人改變，更重要的是他會影響到他身邊的同事，這種波紋效果“ripple effect”是組織績效提升的基礎(chǔ)。
組織發(fā)展項目的評估
雖然評估這些組織發(fā)展項目/舉措的方法不能夠完全數(shù)字化，但我們要預(yù)先設(shè)置好可以評估的方法，以做到真正對組織績效有幫助。不可否認的是，有些評估的結(jié)果也許要經(jīng)過很長的時間才看出有效/有錯，所以更多的經(jīng)驗分享會幫助大家提升預(yù)見性。
常見的評估包括：
－在并購后對于文化，價值觀，戰(zhàn)略方向等的認同度，可以通過訪談或調(diào)查（survey）的方式，看前后的變化和認可度
?。陬A(yù)定的時間內(nèi)組織架構(gòu)變化的實施和人員的確立
?。瓨I(yè)務(wù)指標(biāo)（例如運營銷售額，利潤率，成本，市場份額，客戶滿意度等）
?。吖軋F隊對項目的評估（很多是主觀感受，但非常重要）
組織發(fā)展的基本技能
組織發(fā)展的技能的確需要比較系統(tǒng)地學(xué)習(xí)（自學(xué)是完全可以的！），更重要的是不斷運用在工作中，而且不是必須進行大系統(tǒng)的變革管理才叫組織發(fā)展，我們可以在個人和小團隊的項目中慢慢體會這些技能的靈活運用，做到我常講的“人劍合一”，不露痕跡就做好這神秘的組織發(fā)展工作。
?。瓕I(yè)務(wù)的了解和洞察力，適時找到客戶的需求
?。\用咨詢技能，計劃，界定項目，數(shù)據(jù)收集及分析，評估，方案，及跟進
?。軓姷娜穗H溝通技巧，聆聽，挑戰(zhàn)及多元文化溝通
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?。瓘娬{(diào)通過過程和參與（process and participation）達到目標(biāo)
－對多種管理模型的掌握
總之，組織發(fā)展聽起來復(fù)雜，神秘，其實更多要依靠我們在實踐中不斷應(yīng)用，才有效果。
如果你對這個話題感興趣，可以繼續(xù)討論具體的案例，因為只有適合你所在企業(yè)的組織發(fā)展才是有用的。
