在全球范圍內(nèi)，人們在看績效考評和激勵制度時，更多的是從公司管理的宏觀框架出發(fā)。而美國亞利桑那州立大學Carey商學院教授黃鈺昌教授則是從會計學的角度出發(fā)，通過計量的方法進行業(yè)績評價和管理激勵。黃鈺昌近日在上海國家會計學院CEO研修項目課堂上，傳授了他經(jīng)過實證研究的成果。在接受本報采訪時，黃鈺昌說，從會計學的角度來看人力資源管理，目前全球的研究也是非常有限的?！拔易约旱难芯扛嗟氖桥d趣使然，希望能有更多的成果供企業(yè)使用?！?br />
　　用激勵定戰(zhàn)略選人才

　　激勵制度和績效評估制度與組織定位有密切的聯(lián)系。在美國，房地產(chǎn)中介公司一般會采取固定工資 提成的方式給員工發(fā)薪水。具體的操作方式是，每套成交的房屋抽傭6％，員工可得到其中的1％~2％。

　　“固定工資＋提成”的慣例被一家名為Re-Max的公司打破，這家公司將每套房屋的抽傭全部給員工，但條件是員工必須每月付給公司2000美元的“掛行費”。“掛行費”包括使用公司辦公設備、公司廣告費用，等等。

　　兩種不同的績效評估和激勵制度吸引了不同的員工。在一般的房地產(chǎn)公司里工作的員工，由于面對的風險較小，員工以年齡較大、資歷一般、學歷普通的員工為主；而在Re-Max公司工作的員工，則由于風險較大，員工以年齡不大、資歷較高、經(jīng)驗豐富、學歷較高者為主，這些員工愿意冒險，同時也有能力完成工作目標。

　　兩種不同的績效評估和激勵制度也使得公司的產(chǎn)品定位出現(xiàn)較大差別。一般房產(chǎn)公司的產(chǎn)品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司則定位在高檔房屋的交易上。

　　獎勵制度和績效評估的設計有多重目標。黃鈺昌總結說，最終的目的不外乎在于激勵員工和人員篩選，設計能夠達到選拔和任用最合適人選、分派適當?shù)娜藛T到合適的工作崗位、適當獎勵和懲罰、保留員工、辭退不合適員工等目標。除了績效和獎金的形態(tài)以外，激勵誘因的強弱、給付方式也是相當重要的。