老板要求人力資源部門控制成本，節(jié)省開支，員工跟人力資源部門哭窮，想讓人力資源部門向老板進(jìn)進(jìn)言，漲漲工資。一個(gè)弄不好，就容易受夾板氣，HR本人當(dāng)然也想漲工資，但同時(shí)，HR是老板的參謀和管家，不能任性。為了不受夾板氣，人力資源部門應(yīng)該探索方式方法去制定人力資源政策，去滿足老板和員工的需求。
不少中小型公司，有些常說要學(xué)習(xí)諸如阿里巴巴、華為等等，提倡充分尊重員工，但是在實(shí)際工作當(dāng)中，管理層經(jīng)常使用冷暴力的武器，平時(shí)對員工不理不睬，不聞不問，有了問題讓員工自己解決，有了矛盾讓員工忍氣吞聲，工作上不支持，生活上不關(guān)心，還給個(gè)好聽的名字叫“充分授權(quán)”。
可想而知，這樣的公司，即使發(fā)再多的福利，又有多少人會留戀呢？
尊重員工，不是讓員工被動的接受恩惠，接受施舍，而是要主動的和員工交流，傾聽他們的心聲。傾聽完之后，哪怕暫時(shí)無法全部解決，也可以有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃，一步一個(gè)腳印，一年一個(gè)臺階，讓員工看到管理層的誠意，看到為之奮斗的希望。
需要特別澄清的是，批評并不代表不尊重，指出員工工作中的不足和錯(cuò)誤，幫助員工不斷進(jìn)步，這是管理者的職責(zé)之一，我們需要注意區(qū)分，把握尺度。
對于員工一次真誠的關(guān)心，一次用心的輔導(dǎo)，勝過每月一次的電影票，勝過聊勝于無的月餅粽子。管理，更多的體現(xiàn)在細(xì)節(jié)之中，我們將心注入，從尊重開始。
此外，滿足老板和員工的需求，還可以考慮用薪酬費(fèi)用率來解決這個(gè)問題。
薪酬費(fèi)用率=薪酬福利總額/營收總額=人均成本×人數(shù)/營收總額。
如果老板希望降低成本，我們可以考慮維持或降低薪酬費(fèi)用率的數(shù)值。
如果員工希望漲薪，我們可以考慮提升人均成本。
綜合起來考慮，存在幾種可能性：
1.人均不變，人數(shù)下降，營收不變：薪酬費(fèi)用率降低。
2.人均不變，人數(shù)不變，營收增加：薪酬費(fèi)用率降低。
3.人均不變，人數(shù)減少，營收增加：薪酬費(fèi)用率降低。
4.人均提升，人數(shù)增加，營收增加更快：薪酬費(fèi)用率降低。
5.人均提升，人數(shù)不變，營收增加更快：薪酬費(fèi)用率降低。
針對第一種情況，可能考慮的策略：
優(yōu)化或改變流程，提升人均效能。比如減少產(chǎn)能不能的環(huán)節(jié)，外包以降低人工成本。比如合并一些崗位，增效減員。
針對第二種情況，可能考慮的策略：
在現(xiàn)有人員情況下，疊加新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，擴(kuò)大營收。如引入新產(chǎn)品進(jìn)行捆綁銷售，或出售營銷過程中的客戶大數(shù)據(jù)或行業(yè)報(bào)告，以增加營收。
第三種情況，可能考慮的策略：
上述第一和第二種情況中方法組合的應(yīng)用。
第四種的情況，可能考慮的策略：
引入與主營業(yè)務(wù)相關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，但需要額外增加一個(gè)小團(tuán)隊(duì)――如BAT各公司的金融業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
第五種的情況，可能考慮的策略：
在成本小幅度增加的情況下，增加營收來源。比如增加了附加服務(wù)，帶來了差異化競爭，導(dǎo)致的主營業(yè)務(wù)收入大幅提升。
