大部分企業(yè)都想做績效考核，但不成功的居多，專家歸納為五大原因：

　　一、認知上的問題

　　為什么企業(yè)要做考核?目的是什么?

　　1、評價員工工作情況，以便增加員工工作項目;

　　2、建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責;

　　3、用來作為定崗、晉升等的標準

　　4、用來做發(fā)獎金的主要依據;

　　專家認為績效考核有三個目的：一是促進團隊達成戰(zhàn)略目標，二是直接提升企業(yè)績效，三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，更多采用正激勵，建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行?？冃Э己瞬皇抢娣峙涔ぞ?、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

　　二、技術上的問題

　　以前曾看過一本績效考核的工具書，其作者連績效評估和績效考核都沒有區(qū)分清楚，將行為能力和業(yè)績量化指標混為一談來設計操作，真好比是海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬于典型的為了考核而考核，胡亂搭配的績效考核。

　　績效考核是一門技術，需要具備較強的專業(yè)性。許多老板以及工作經驗少的人力資源管理者，沒有績效考核的相關管理經驗，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

　　三、人的問題

　　在推行績效考核上確實有難度，其難點主要在以下方面：

　　1、復雜的不是方法，而是人的思想;

　　2、想要統(tǒng)一方法必先統(tǒng)一思維;

　　3、管理者堅持一下就接受了，決策者不夠堅持;

　　4、導向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值;

　　5、開始時就追求盡善盡美，事前沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準備。

　　畢竟績效考核關系到員工的切身利益，其敏感度非常大。因此，必須要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。此外，在設計和推行之人也非常重要，如果因為這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對個人利益患得患失，必定影響績效考核的成效。

　　四、模式上的問題

　　績效考核有很多工具，其傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。

　　有的企業(yè)為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續(xù)。而作為小微企業(yè)，如實行傳統(tǒng)的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

　　如果績效模式用錯了，結果是什么?

　　1、后天再努力也白搭;

　　2、激勵無效，錢沒有用到刀刃上;

　　3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠;

　　4、回到原點，周游了一圈，發(fā)現做與不做差不多?？冃c激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　五、文化與價值觀的問題

　　大部分企業(yè)在業(yè)績下降、管理困難時，就會想要推行績效考核，分解責任與壓力;也有部分企業(yè)在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯醫(yī)用錯藥。大部分員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，但只有極少數員工能夠與企業(yè)一起面對挑戰(zhàn)、承擔經營風險，此乃是人性。

　　一家企業(yè)中，員工如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價值觀就是土壤，再優(yōu)質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。