網(wǎng)上有人提出一個(gè)問(wèn)題“員工工作績(jī)效，是取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力，還是員工的水平？”。
這個(gè)問(wèn)題很好也有一定的普遍性。
在企業(yè)里我們會(huì)發(fā)現(xiàn)員工之間的績(jī)效是有差距的，運(yùn)用到績(jī)效評(píng)價(jià)中，大多用“卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格”來(lái)判定。
那員工績(jī)效結(jié)果取決于其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，還是員工自身能力水平導(dǎo)致的？
L公司做某個(gè)季度的員工績(jī)效結(jié)果的復(fù)盤(pán)，發(fā)現(xiàn)有三名員工對(duì)“針對(duì)如何改善你的績(jī)效結(jié)果，你有哪些建議？”有三種不同的想法：
A員工寫(xiě)的是“我覺(jué)得公司目前的績(jī)效有些形式化，不太適用目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀...”
B員工寫(xiě)的是“我對(duì)目前的績(jī)效目標(biāo)還不是很清晰，希望領(lǐng)導(dǎo)能多給予指導(dǎo)...”
C員工寫(xiě)的是“可能和我剛來(lái)公司時(shí)間較短有關(guān)系，我才來(lái)公司3個(gè)月...”
從這三名員工對(duì)公司績(jī)效的建議分析來(lái)看：
A員工訴求的重點(diǎn)是在公司的績(jī)效管理機(jī)制上，認(rèn)為公司績(jī)效管理方式不適用目前業(yè)務(wù)發(fā)展；
B員工的訴求是造成績(jī)效不佳的主要原因和自己對(duì)工作目標(biāo)不清晰有關(guān)；
C員工的想法是我剛?cè)肼毑痪茫切聠T工，時(shí)間長(zhǎng)了，績(jī)效自然會(huì)上去。
從組織中的對(duì)象來(lái)分，“員工個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者、公司主體”這三方面都會(huì)對(duì)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生重要影響：
01人與人之間本身的差異
決定了在組織中員工不同的績(jī)效表現(xiàn)
就像C員工所表達(dá)的“我的績(jī)效不好是因?yàn)槲覄倎?lái)公司，我需要時(shí)間?！边@是明顯的從外部因素而不是從內(nèi)在找原因，是典型的非成長(zhǎng)性思維，這樣的員工在組織中的成長(zhǎng)性是很差的。
因?yàn)橐煌肼毜牟皇撬粋€(gè)人，并且新員工當(dāng)中就有績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的人。這就像一個(gè)員工遲到了，他會(huì)說(shuō)是因?yàn)榧译x得太遠(yuǎn)、家里有事耽擱了等等，而從不去反思是不是自己的時(shí)間計(jì)劃、自我管理有問(wèn)題。
員工個(gè)人的工作績(jī)效一定是和其個(gè)人有關(guān)，與他的工作態(tài)度（也就是工作理念、價(jià)值觀）、工作能力（崗位勝任能力、通用能力等），以及其潛力（擁抱變化的能力、學(xué)習(xí)能力、思維成長(zhǎng)性等）都有很大關(guān)系。
人與人之間的差異是非常大的，這種天生的自然差異本身就決定了他入職公司之后的工作績(jī)效表現(xiàn)的不同。
但這一點(diǎn)往往是很多企業(yè)或HR管理者忽視的。認(rèn)為不管行不行，試用一下看看，或認(rèn)為只要他的態(tài)度好、意愿強(qiáng)，進(jìn)公司再通過(guò)培訓(xùn)去提升他的能力。
《百萬(wàn)招聘》這本書(shū)中說(shuō)“一個(gè)人的能力、素質(zhì)會(huì)對(duì)最終的結(jié)果產(chǎn)生根本影響，具備這些素質(zhì)能力的人可以促進(jìn)他成功解決問(wèn)題，不具備這些素質(zhì)能力的人，無(wú)論你采用怎樣的激勵(lì)措施，基本上都無(wú)濟(jì)于事?！?/div>
招對(duì)了人帶來(lái)百萬(wàn)效益；聘錯(cuò)了人，造成百萬(wàn)損失。
讓組織產(chǎn)生好的績(jī)效，首先得認(rèn)識(shí)到人與人之間的差異，從源頭重視人員的選拔以及測(cè)量，選擇合適的優(yōu)秀的人才。
02組織對(duì)管理者的要求
更多是為團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)
有一次人力部門(mén)收到了某個(gè)部門(mén)某個(gè)員工的績(jī)效申訴：
該員工不認(rèn)可其上級(jí)對(duì)他的績(jī)效評(píng)分結(jié)果，他認(rèn)為自己應(yīng)該是優(yōu)秀，而不是上級(jí)評(píng)價(jià)的良好。因?yàn)檫@兩個(gè)等級(jí)的差距決定了他的薪酬以及后面的晉升。
經(jīng)過(guò)私下溝通訪談后了解，該員工對(duì)自己的直屬上級(jí)很有意見(jiàn)，主要是兩方面的問(wèn)題，一是當(dāng)時(shí)考核目標(biāo)沒(méi)有經(jīng)過(guò)雙方達(dá)成一致，也就是沒(méi)有經(jīng)過(guò)他同意就這么考核，員工自然不認(rèn)可評(píng)分；二是他本來(lái)就覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)不太能實(shí)現(xiàn)，這也就算了，然后他多次想找上級(jí)進(jìn)行溝通，尋求一些資源支持和幫助，但上級(jí)很忙，還說(shuō)大家都一樣，怎么就你事多！”
他想，反正都是你領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，那我還干啥呢，工作自然就沒(méi)有了動(dòng)力，積極性直接下降。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)管理者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)里，有績(jī)效表現(xiàn)好的，也有表現(xiàn)差的，這很正常。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里員工的績(jī)效表現(xiàn)都很一般，那這個(gè)管理者一定是有問(wèn)題的。
作為管理者，組織對(duì)其考核的績(jī)效是部門(mén)整體績(jī)效，也就是他要為團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)下屬績(jī)效負(fù)責(zé)。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者要懂一些績(jī)效管理常識(shí)，比如如何做績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效跟蹤糾偏、績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，以及最終的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。
比如公司考核某業(yè)務(wù)部門(mén)某季度500萬(wàn)銷(xiāo)售收入，該部門(mén)有3名銷(xiāo)售經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)怎么進(jìn)行分配考核任務(wù)：
自己分200萬(wàn)，剩下的3名員工每人100萬(wàn)；
自己不承擔(dān)，3名員工平均承擔(dān)；
自己不承擔(dān)，根據(jù)3名員工不同能力水平狀況進(jìn)行分配；
公司考核目標(biāo)是500萬(wàn)，那自己給團(tuán)隊(duì)定的指標(biāo)至少得是500+，自己承擔(dān)那個(gè)“加”的部分的同時(shí)，根據(jù)3名員工不同能力水平結(jié)合其過(guò)往績(jī)效成績(jī)進(jìn)行相應(yīng)比例增長(zhǎng)額，結(jié)合激勵(lì)機(jī)制來(lái)分配。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的管理者對(duì)組織交代的同一件任務(wù)目標(biāo)是有不同的思路和解決辦法的，可能短期的結(jié)果都能達(dá)成，但對(duì)組織的長(zhǎng)期績(jī)效影響卻是非常大的。
不僅是任務(wù)分配計(jì)劃，還有目標(biāo)管理、實(shí)施的方法、如何有效地激勵(lì)員工，都直接影響員工的績(jī)效結(jié)果。
有書(shū)中提到“管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)?！碑?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)F(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，甚至可以將很一般的員工培養(yǎng)成出色績(jī)效的員工，他才是優(yōu)秀的。
03企業(yè)的平臺(tái)和機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響
案例中的A員工認(rèn)為公司目前的績(jī)效機(jī)制有問(wèn)題，績(jī)效形式化，為了考核而考核。
當(dāng)員工覺(jué)得公司的一項(xiàng)舉措只是一種形式，做的好和做的不好的都是一個(gè)結(jié)果，沒(méi)有和其薪酬晉升發(fā)展結(jié)合，考核方式和激勵(lì)機(jī)制已不適用當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展，自然就無(wú)法激發(fā)員工的工作熱情，就不會(huì)有好的績(jī)效結(jié)果。
當(dāng)組織的機(jī)制不健全、利益分配不公平、流程不順暢，信息不共享，沒(méi)有激勵(lì)的文化氛圍和賦能的環(huán)境，甚至是一個(gè)衰退的、不健康的組織。員工在這樣的土壤上無(wú)法發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和才能，優(yōu)秀的人終將會(huì)離開(kāi)。
反之，如果一個(gè)組織中，員工績(jī)效都合格，但公司卻沒(méi)有盈利，這個(gè)組織是良性的嗎？
同樣說(shuō)明公司的績(jī)效管理機(jī)制是有問(wèn)題的，沒(méi)有將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效有效地結(jié)合，自然也無(wú)法達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
總結(jié)一下，決定組織績(jī)效的無(wú)外乎：
首先，得有合適的能產(chǎn)生高績(jī)效的優(yōu)秀人才，這是基礎(chǔ)；
其次，組織自身得有好的機(jī)制和文化，這是保障；
最后，一個(gè)優(yōu)秀的管理者可以為組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這是撬點(diǎn)。
